¿Es posible el crecimiento sin riesgos?

El riesgo cero no existe. Nunca. En la gestión de la actividad de cualquier empresa, sea del sector que sea, los riesgos existentes son numerosos y dependen de multiplicidad de factores.  Una de las funciones clave del director financiero en cualquier empresa es la minimización de riesgos. En aquellas empresas donde la propiedad coincide con la gerencia de la empresa, muchas veces el rol del financiero lo ejerce el mismo propietario, la mayoría de las veces en solitario. Aunque es muy poco razonable desde el punto de vista de una gestión de las finanzas efectiva, tiene sentido que sea así para muchas personas. Muchos de los que dirigen una empresa siendo a su vez propietario del negocio, les cuesta confiar en un tercero para tomar determinadas decisiones. Tiene sentido, porque lo que está poniendo en riesgo es su propio dinero.

Hacer cosas quiere decir asumir riesgos

¿A qué tipo de riesgos se enfrenta cualquier negocio? Podemos considerar que hay riesgos de dos tipos: los que se producen dentro de la gestión de los recursos y actividades de la empresa (internos) y aquellos relacionados con el entorno, la competencia y el mercado (externos). Una parte de ellos es evitable, pero en muchos otros casos hay que aceptar que no lo es. Entre los riesgos evitables, están todos aquellos que mediante manuales de procesos y control de la gestión, pueden preverse y anticiparse, normalmente dentro del ámbito de actuación del director financiero.

La capacidad de anticipación es importante en el management de una empresa. Pero la gestión de riesgos más compleja no está relacionada con lo que conocemos y por tanto, podemos controlar, sino con lo que desconocemos. Aceptar que no podemos controlar todos los riesgos, es el primer paso para definir hasta qué punto estamos dispuestos a arriesgar en la gestión de nuestra empresa, y marcar nuestros propios límites.

Personalmente, respeto mucho a las personas que arriesgan llevando adelante su proyecto empresarial. En la mayoría de casos, supone poner en riesgo su patrimonio en nombre de una idea. Y cuando las cosas se tuercen, el riesgo es perderlo todo. No me gusta nada el discurso de quienes nunca han arriesgado nada, y se permiten con cierto aire de superioridad explicar lo que se debería haber hecho para haber evitado lo que ya no tiene remedio.

Eric Ries, el creador del método Lean Start-Up cuenta en el prólogo de su libro cómo vivió su primer fracaso al frente de su primera empresa. “Si nunca ha experimentado un fracaso como éste, es difícil describirle el sentimiento que provoca. Es como si el mundo se derrumbase ante ti. Te das cuenta de que te han engañado. Las historias de las revistas son mentira: el trabajo duro y la perseverancia no llevan al éxito. Aún peor, las muchas, muchas promesas que has hecho a tus trabajadores, amigos y familia no van a convertirse en realidad. Todos los que pensaban que eras un estúpido por ir por tu cuenta demostrarían que tenían razón.”

Las finanzas no son “sexys”

Decía Peter Drucker que “la falta de un enfoque financiero adecuado y de la política financiera correcta es la amenaza más grave en la etapa de crecimiento”. Estoy completamente de acuerdo. Para poder evitar la mayor parte de los riesgos del crecimiento, hay que hacer un análisis de los límites asumibles para la empresa, y mantenerse dentro de ellos. Asumir un nuevo proyecto que no se ha dimensionado adecuadamente puede representar la muerte prematura de la empresa por no poder obtener a tiempo las necesidades financieras que este nuevo proyecto demanda. Si se dimensiona a tiempo, el riesgo del crecimiento se transforma en evitable.

Suelo decir que las finanzas no son “sexys”. En realidad es la prevención lo que no es sexy. La consecuencia inmediata es que no se puede ayudar a alguien a solucionar un problema que no sabe que tiene. No puedes ayudar a un emprendedor y/o empresario a prevenir un riesgo que desconoce. La mayoría desconocen los riesgos del crecimiento antes de crecer. La ilusión de creer en un nuevo proyecto suele ser análisis suficiente para muchas personas, que finalmente se estrellaran contra una realidad que no pudieron anticipar.

La gestión de las finanzas en una pyme no es nada evidente. Si alguien está controlando bien los riesgos, nadie lo nota. Tan sólo recordamos aquello que salió mal. La función financiera tiene el papel de hacer de “abogado del diablo” con espíritu crítico y constructivo. Este cambio de enfoque es fundamental para definir un nuevo management de las finanzas.

Chus Blasco
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